Bjørn Erik Helgeland på scenen til ABAX Kickoff

Bjørn Erik Helgeland – Kill Your darlings!

Hvordan puste nytt liv til gründerånden, hvordan pirre endringsgleden eller evnen til rask omstilling i et allerede etablert selskap? Spesielt om du sitter i ledelsen for et selskap som er etablert, men som vokser like raskt som ABAX?

Vi har gått fra 6 til 350 ansatte på bare 6 år, ABAX er langt på nær, samme virksomhet som den var for bare 2 år siden. Hvordan sikrer vi i ledelsen at vårt fundament og kurs forblir fjellstøtt, men samtidig kan agere smidig og lett, slik vi ikke mister vår konkurranseevne i kampen mot nye disruptive og offensive aktører i markedet?

På ene siden har ABAX svært gode kort på hånden: ABAX er i dag blitt en anerkjent merkevare med mange kunder og en flott historikk. På andre siden opplever vi å bli utfordret på vår størrelse og tyngde av mindre oppstarts-bedrifter som er lette til beins, og som har størrelsen til å kunne endre seg raskt.

Disse nye aktørene bringer med seg til dels teknologiske nyvinninger og løsninger som kommersialiseres raskt og lanseres rett ut i det globale markedet. De opplever nå selvsamme utvikling som ABAX har opplevd gjennom de siste 6 årene.

Slik situasjonen er i dag er det ingen umiddelbare aktører som kan utfordre etablerte virksomheter som ABAX. De store blir større og de små blir spist.

Vi opplever dog sterk konkurranse innen enkelte segmenter i markedet, og i enkelte nasjonale markeder ser vi klare men spennende utfordringer. Men ser vi på bransjen under ett kan vi slå fast at ABAX har blitt en suksess med en verdensledende teknologi.

Mange norske virksomheter opplever dette og utfordringen internt blir å konstant utfordre seg selv og overbevise hverandre om at vi må tenke nytt, spesielt om det er risiko for å ødelegge et velfungerende foretak.

Men her det utrolig viktig at ABAX konstant utfordre seg selv når det gjelder nytenkning og  innovasjon, og i enkelte tilfeller må vi rett og slett «kannibalisere» eksisterende servicetilbud. Både på kort og lang sikt.

For om ikke VI gjør det, kan vi være helt sikre på at våre konkurrenter gjør det. Grip mulighetene og sørg for at det er du og ikke dine konkurrenter som er en trussel mot egen «status quo»

Mulighetene blir absolutt ikke mindre og det er vanskelig å forutse hvor langt teknologien kan føre oss i fremtiden. For 10 år siden var IT-avdelingen nesten en hemsko for businessmulighetene, i dag kan vi få til alt nettopp på grunn av digitaliseringen.

Så spørsmålet er ene og alene om hvordan vi som en etablert og suksessrik bedrift formår å være sultne, innovative og på forkant med digitaliseringen?

Mitt svar er å sørge for at hele organisasjonen inntar et digitalt «mindset». Derfor må vi som ledelse sette ressurser av til rett å slett og eksperimentere, også i de tilfeller hvor det ikke er noen klar business case. Ofte er det nettopp tale om en kvalifisert magefølelse snarere enn en reel business case. Men tankegangen må være at vi må «gutse» på og siden evaluere hvor langt vi nådde med prosjektet før de avsatte midlene tok slutt.

Om vi hver eneste gang må regne på alle eventualiteter og ha klart en komplett business case, da skjer det ingenting. Vi kommer ingen steder da. Selvsagt bommer vi til tider, men selv bomskudd er verdifulle investeringer for fremtiden.

Ledelsen må ha fokus på konstant å bevare sulten hos den enkelte ansatt, ABAX må være beredte og modige. Det ligger mye innovasjonskraft gjemt i en organisasjon om de ansatte, som jobber tett på kundene, blir vante med å sende inn forbedringsforslag, nye ideer og initiativ.

Vi jobber mye med å skape en kultur som omfavner endring og forandring, vi kaller det endringsglede. Det fordrer at vår interne bagasje i organisasjonen ikke blir for tung. I dag må vi kunne reagere raskt og vi må konstant evaluerer våre tjenester.

Ikke dermed sagt at vi må skape et nytt ABAX, men det ABAX vi kjenner må utvikles og tilpasses den konkurransesituasjon vi til enhver tid står oppe i. Vi må beholde motet til konstant  å disrupte oss selv, for vi har et sterkt brand, vi har teknologien og fremfor alt har vi kundene. Utfordringen blir å holde liv i grunderånden og smidigheten som ofte har en tendens til å forsvinne når vi vokser så fort som det ABAX gjør nå. Så «Kill your darlings» før konkurrentene tar livet av deg.

/ Bjørn Erik Helgeland

 

Advertisements

Bjørn Erik Helgeland – Kan Uber være “nøkkelen” til vekst?

Våre naboland sliter fortsatt etter finanskrisen. Her på berget har oljekrisen i Stavanger etter hvert spredd seg til andre sektorer og spørsmålet «Hva skal vi leve av etter olja tar slutt?» er nå mer aktuell enn noen gang før.

Vi lever i en tid hvor det skjer store endringer og det skjer vanvittig fort! Våre måter å leve på endres stadigvekk. Nye teknologier oppstår, mens andre blir overflødige Noen bransjer vokser fort, mens andre andre sliter noe voldsomt.

Dette er i mange tilfeller utenfor for “vår” kontroll og vi må begynne å omfavne endringer som kan skape vekst, fremfor det som ofte skjer, vi stritter imot. Vi må legge til rette for at nye bransjer og ny teknologi kan skape vekst, og de jobber som vi trenger.

Det er i dette lyset at debatten om teknologiske nyvinninger og delingsøkonomien kommer inn – Det er her selskaper som Uber blir mye mer enn bare et taxiselskap uten taxier, eller at AirBnB er noe mer enn bare hotell uten hotellrom. De har blitt symboler på en ny tid og en ny måte å drive business på.

Debatten om UBER er dessverre et lysende eksempel på hvordan vi i Skandinavia først og fremst tenker defensivt og til tider litt bakstreverske. På ene siden høres delingsøkonomi veldig sexy og fantastisk ut, men på den andre siden klarer vi ikke å legge til rette for, og utnytte det enorme potensialet som ligger der for vekst og nye jobber.

I Norge har vi allerede hatt både debatter og rettsaker mot Uber-sjafører. Debatten tok av etter NHO direktør, Kristin Skogen Lund hilste Uber velkommen med en tur i en Uber-taxi.

I Sverige og Danmark går nå denne debatten for fullt. Det går mot at Uber kanskje vil få slippe til gjennom å regulerer taxiloven. Uber blir da kunne bli betraktet som en «akseptert» næring, med alt det innebærer.

Frykten i både Danmark og Sverige går på at en taxi-lov som åpner opp for Uber vil utfordre og true arbeidsplasser og arbeidsrettigheter. Men dette trenger absolutt ikke være tilfellet. Det fordrer dog at en eventuell ny taxi-lov ikke regulerer bort bedrifter som Uber, men finner måter å innpasse de på. Her er det viktig å påpeke at jeg selvfølgelig mener at slike selskap må innordne seg de vanlige spillereglene som alle vi andre som driver business i Norge må gjøre.

Det er viktig å se dypere inn i krystallkulen og erkjenne at det finns mange bransjer som vil kunne dra nytte av selskaper som Uber. Det finnes utallige, av aktører som vil kunne vokse på et samarbeid med en aktør som Uber. ABAX er en av de.

De positive effektene er mange. I ABAX ser vi f.eks. mange muligheter innen det å la Uber få slippe til. De vil etter hvert trenge å dokumentere kjøringen sin og samtidig gjøre administrasjon av turene enda enklere for både bruker og sjåfør. Bilverksteder og bilforhandlere vil kanskje også kunne dra nytte av at flere sjåfører og biler entrer bransjen.

Uansett blir det spennende å følge debatten videre:)
/Bjørn Erik Helgeland